华为领军人才素质模型的启示-电摩之家

华为人才机构中的专业领军人才

在华为的人才机构中专业领军人才是华为人才的次高层级（后文会讲到华为的人才结构），所谓专业领军人才是指对专业领域的发展趋势有深刻的洞察和把握、能够带领团队完成专业理论和专业技术重大创新突破重任、使公司在专业领域持续保持领先地位的人才，专业领军人才是华为实现十倍创新的非常重要的一支力量。

从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五项素质又分为4个等级，华为对领军人才的选拔要求是各项素质都必须至少达到二级，详见下表：

表1 华为领军人才五项素质

素质	零级	一级	二级	三级
主动性	不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。	能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。	能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。	会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
概念思维	不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。	可以进行简单的类比。	能触类旁通，触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。	懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。
影响力	不能清楚地表达，说服不了别人。	采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。	能换位思考，换位思考就是用别人的话去解决别人的问题。	会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。
成就导向	安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。	就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准。	会自设富有挑战性的目标。	人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险。
坚韧性	经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。	压不跨，能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。	干得成，不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。	能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。

华为领军人才的五项素质是脱胎于胜任素质的创始者麦克里兰最先提炼的20项胜任素质中的5项，我们不仅要参照华为的标杆实践，更要回到源头去深究这些素质的来龙去脉，只有这样我们才能“深入浅出”地批判性的借鉴。

再者，专业领军人才只是十倍创新的一支重要力量而已，除了专业领军人才之外，华为公司还有思想领袖、战略领袖等重要的力量来领导和推动十倍创新，因此必须对领军人才的素质模型进行扩充和升级，使之能够对十倍创新人才具有普适性，或者说使之能够指导企业在开展十倍创新的过程中实现创新人才的素质能力的最优组合。

接下来我们将逐一分析这5项素质，并对之进行拆解、重构、扩充和升级。

主动性

麦克里兰认为，主动性的重点在于采取行动,主动的意义是在于没有人要求的情况下,付出超乎工作预期和原有需要层级的努力,这些付出可以改善及增加的效益,以及避免问题的发生,或创造一些新的机会。

通过实证研究分析，麦克里兰认为主动性有两个维度，即时间维度和自我努力，时间维度主要体现为如何提前布局和采取行动去把握和开创机会，自我努力维度主要体现为对任务投入的精力和热情。主动性两个维度的行为等级描述见表2。

表2 主动性的行为等级描述

A.	时间
等级	行为特征
A.-1	只会回想过去，错失良机。
A.0	一点也不主动。
A.1	展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A.2	只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。
A.3	危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A.4	提早2个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A.5	提早3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。
A.6	提早1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A.7	提早2-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A.8	提早5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A.9	提早10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B.	自我激励，自我努力成果
等级	行为特征
B.-1	逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
B.0	只做一般性必要的工作。
B.1	完成工作。
B.2	付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
B.3	承担远超过要求的新专案的任务。
B.4	承担远超过要求的新专案的任务。
B.5	表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。
B.6	加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。

结合十倍创新的内涵与主动性的行为描述来看，主动性的很多行为是开展十倍创新所必须的，比如A8、A9等级，提早5-10年或10年以上采取行动以创造良机，这就是趋势把握，十倍创新的一大特征就是代表趋势；

又如B5、B6等级，对工作狂热、加入他人的力量，这些都是十倍创新者所必须的，但是我们需要进一步探究对工作狂热的动力源是什么、如何加入他人的力量，因此，对于十倍创新者的素质模型，我们不直接用主动性，而是将之拆解和组合。

我们认为内定力是工作狂热的动力源，具备联接人际动员力才能有效加入他人的力量，在时间维度上我们用“代表趋势”这十倍创新的特征来涵括。

麦克里兰指出，主动性又可称为行动、果断、未来策略导向、把握机会、前瞻等，所以在十倍创新者的素质模型中，我们加入一项“坚毅果断执行力”来涵括主动性的相关行为。

概念思维

在麦克里兰经典著作《才能评鉴法》中将概念思维称为概念式思考，麦克里兰将概念式思考定义为：借由拼凑的片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显的情况或关系；找出复杂情况中的关键根本议题。

概念式思考有两个维度：概念的复杂度和原创性、所分析之问题的大小。概念式思考两个维度的行为等级描述见表3。

表3 概念式思考的行为等级描述

A.	概念的复杂度和原创性
等级	行为特征
A.0	不使用抽象概念。非常具体的思考。
A.1	使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似处。
A.2		辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。
A.3		应用复杂的概念。（例如“因果分析”、“柏拉图分析”、“自然淘汰”）；或应用过去有关不一致之处、趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用并修改复杂的已知概念或方法。
A.4		简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一的概念或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。
A.5		创造新的概念。明辨总是所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。
A.6		为复杂的议题创新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概念、推测或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。
A.7		创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。
B.		所分析之问题的大小维度
等级		行为特征
B.1		关系到一或两个人的绩效。
B.2		关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。
B.3		关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。
B.4		关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。
B.5		关系到长期的绩效。涉及在复杂环境中（经济或人口变化、重大进步等等）的主要部门或整家公司。

从概念式思考的行为描述看，它聚焦在概念、模式、理论等层面，故此，麦克里兰认为可将概念式思考称为概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、形成理论的能力、归纳性思维等。

在认知领域的胜任素质中，麦克里兰不仅提出了概念式思考，还提出了分析式思考，虽然概念式思考更能明显区分领军人才或十倍创新者与一般人才，但也是领军人才或十倍创新者必备的素质。

因此，我们在吸收近些年在创新理论领域、认知心理学领域、管理科学领域的新成果的基础上，对概念式思考和分析式思考进行提炼和扩充，提出了多元结构思考力这个概念，并设计了多元结构思考力的阶梯模型（后文会详细论述），我们认为多元结构思考力是十倍创新者必备的一项素质，如概念式思考A7、B5的行为表现就具备了十倍创新的当量和力度。

影响力

麦克里兰将影响力定义为：劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得听他们说话者的支持；或呈现出对他人产生特定的冲击或影响的渴望。

影响力有两个维度：为影响他人而采取的行动、影响力所能辐射到的范围。

表4 影响力的行为等级描述

A.	为了影响他人而采取的行动
等级	行为特征
A.-1	私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位。
A.0	不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图
A.1	陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。
A.2	采取单一次行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视沉辅助材料、示范说明等等）。
A.3	采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试。包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。
A.4	推算一个人行动或语言的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。
A.5	设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意事项：怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：见指令等级A-8）
A.6	采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。
A.7	三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂、经过策划的论据。组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援，从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。
A.8	复杂的影响策略。使用专为个别发问设计的复杂影响策略（例如：利用间接影响的连锁反应-“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。
B.	影响的幅度（自己的或其他的组织）
等级	行为特征
B.1	另一个人。
B.2	工作单位或计划小组。
B.3	部门。
B.4	分公司或整个中型的公司。
B.5	整个大型的组织。
B.6	市政府的、政治的或专业的组织。
B.7	州政府的、政治的或专业的组织。
B.8	国家政治的、政府的或专业的组织。
B.9	国际政治的、政府的或专业的组织。

现今是移动互联时代，创新的范式和模式已经发生了新的变化，影响力所辐射的范围几乎没有空间和时间的限制，开放式创新已经成为主流的创新范式（后文有详细论述），因此，在十倍创新者的素质模型中，我们用联接人际动员力这一项素质来对影响力进行扩充和升级。

只有发挥联接人际动员力，才能达到B5及以上的影响范围，才能在各种利益相关中进行合纵连横、整合力量和资源，加速实现十倍创新。

成就导向

麦克里兰认为，成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现 (积极的改善)；目标的衡量 (结果导向)；他人的表现 (竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物 (创新)。

成就导向的有三个维度：

第一个是行动的强度和完整，从想把一件事情做好，到达成创新的结果；

第二个是受影响程度，从个人工作影响到整个组织；

第三个是创新，也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。

表5 成就导向的行为等级描述

A		激励成就行动的强度与完整性
等级		行为特征
A.-1		不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些以外的活动。
A.0		只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1		想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求标准，尝试想要把工作做好与做对。偶而对于浪费与无效率显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2		工作符合其它人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
A.3		设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率（scrap rates）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A-5设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4		持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标。
A.5		设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15%），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成—虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%”。
A.6		成本效益的分析。依照投入跟产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7		评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A.8		坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动力面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B.	成就的影响
等级	行为特征
B.-1	只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。
B.2	影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B.3	影响一群人（4~15人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B.4	影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B.5	影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B.6	影响一个大型组织。
B.7	影响整个产业。
C	创新的程度
等级	行为特征
C0	没有任何的创新
C1	单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2	组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3	产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4	整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革

从成就导向的行为等级描述看，较高等级的行为都指向创新，所以成就导向可以总结为“把事做好、做大事、做新事”。

成就导向作为一种野心（有人将成就导向翻译为企图心），需要有正确的价值导向去牵引和锚定，因此，在十倍创新者的素质模型中，我们用内定力来对成就导向进行扩充和升级，内定力包括人生为一件大事而来、人的使命、联于永恒等，不仅是把事情做好、做大事、做新事，更是做对人类进步有益的事。

坚韧性

华为这里所说的坚韧性，脱胎于麦克里兰的自我控制，麦克里兰将自我控制定义为：自我控制是指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。

表6 自我控制的行为等级描述

等级	行为特征
-1	失去控制。个人情绪干扰工作效力，会提到挫折与/或其他负面情绪，表达感觉不恰当；工个人和属下、同事或客户交涉时有不适当的举措；或在压力下“崩溃”。
0	避免压力。避免会引起负面情绪的人或情况。
1	避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为。
2	控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，仍然要以控制自己的情绪，但是没有采取具建设性的行动。
3	反应冷静。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这些情绪，持续冷静讨论或进行其他过程。
4	有效管理压力。使用压力管理技巧控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力。
5	以具建设性的方法回应。控制强烈的情绪或压力，采取行为针对问题来源正面处理问题。
6	让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。

麦克里兰的研究表明：自我控制最常见于等级较低的管理工作，以及某些高压力的个人工作者职务上。

杰出的高阶主管比较少提到自我控制，也许这是因为高级主管面临随即产生压力的情况频率比较低，或者是因为一个人升到这么高的职务后，已经可以将自我控制加以内化，所以将它视为是理所当然的反应，也比较不自觉自己具备这项能力(最杰出的高级主管不会提及自我控制，只是直接表现出来而已)。

麦克里兰的这个研究结果给我们的启示是：将坚韧性仅仅理解为压力与情绪管理对于十倍创新者来说是不够的。

华为坚韧性的一级是“压不跨”这个毫无疑问是情绪与压力管理，但是二级的“干得成”其所需的素质就远比情绪与压力管理要深广得多。

美国心理学之父James（1907）曾经说过：“对于我们应该成为什么样的人，我们的认识还不够清晰。我们的激情还未点燃，我们的潜能还未全部发挥。我们正在使用的可能只是我们心理资源中很小的一部分，而几乎所有的人都拥有这些资源。

但是，只有很少的人会竭尽所能的使用自己的心理资源。”

他提出，可能存在一种适当特质应该涵盖整个心理学领域。因此，James鼓励心理学家解决两大问题：

第一，人的能力包括哪些类型？

第二，个人通过什么样的方式发挥这些能力？

对于第一个问题，随着认知心理学、脑科学研究的进展，人类对自身能力和智力的探索和了解日益丰富。

但是对于第二个问题的研究和回答，也是最近十多年才有切实的进展，那就是心理学家借助对“坚毅”这一心理品质的研究所达到的（后文会对坚毅进行详细论述）。

所以，在十倍创新者的素质模型中，我们引入了“坚毅果敢执行力”这一项素质来对坚韧性进行扩充和升级。

华为专业领军人物的素质模型与我们构建的《十倍创新者的五力模型》提供了有非常有价值的印证。只是我们的五力（多元结构思考力、联接动员人际力、坚毅果敢执行力、审美力、内静力）我认为在理论与实践上都比国外通过词典构建的模型更接近中国人的本质，更具有实用的价值与意义。

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